Софт-Архив

Pl что это

Рейтинг: 4.4/5.0 (1100 проголосовавших)

Категория: Windows: Химия

Описание

Что обозначает (как расшифровывается) PL, CF, BC (в финансах)?

Что обозначает (как расшифровывается) PL, CF, BC (в финансах)?

PL - сокращенно от "partial loss" - частичная гибель (объекта страхования).

CF - у этой аббревиатуры есть несколько источников:

1)carried forward - переносимый, перенесенный (имеется ввиду перенесение итоговой суммы в колонке в начало соответствующей колонки на следующей странице в журнале);

2)cost and freight - стоимость и фрахт, каф (стандартное условие поставки по внешнеторговому контракту);

3)cystic fibrosis наследственные расстройства, влияющие на эндокринные железы;

4)central file - центральный файл;

5)CompactFlash - разъём CompactFlash для маленьких встраиваемых периферийных устройств.

BC - имеет две расшифровки:

1)birth certificate - свидетельство о рождении;

2)binary code - двоичный код.

А если это сокращение с точками - как В.С. - before Christ, то переводится "до нашей эры" или "от Рождества Христова".

Pl что это:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи, обзоры программ, новости

    Статья о PL и CF

    Что такое PL и CF. Часть 1: определение и отличие PL и CF.

    29.05.2014 08:03

    Как говорилось ранее в статье об управленческом учете . несмотря на многогранность и разнообразие этого понятия и отчетов, которые он включает, есть всегда три главных финансовых отчета: PL, CF, BS. И если BS (управленческий баланс) используется не часто, в основном для анализа финансового состояния бизнеса, то PL и CF – это инструменты управления бизнесом, они необходимы и их всегда следует готовить. Поэтому остановимся в нашей статье именно на них. Начнем с определений.

    PL (Profit and Loss ) – отчет/прогноз о финансовых результатах (или, как говорили до недавнего времени, о прибылях и убытках). В отчете отражаются доходы и расходы компании по методу начисления. «Метод начисления» означает, что моментом отражение в отчете является факт совершения операции: в момент отгрузки товара или подписания акта оказания услуг. В этом отчете показываются только операции текущей хозяйственной деятельности, то, что ведет к получению прибыли или убытку. К примеру, получение кредита или покупка оборудования не проходят через этот отчет. Все операции в PL учитываются без НДС.

    CF (Cash Flow) - отчет/прогноз о движении денежных средств. Название говорит само за себя – отчет посвящен учету поступивших и израсходованных денежных средств по всем направлениям и видам деятельности. Отчет строится по кассовому методу. Это означает, что признание той или иной суммы в отчете осуществляется в момент её прохождения по расчетному счету или кассе компании. Отражаются операции по всем видам деятельности. Т.е. не только текущей (операционная деятельность), но и связанной с кредитованием (финансовая деятельность) и покупкой-продажей основных средств (инвестиционная деятельность). Все операции в CF, где это необходимо, учитываются с НДС.

    Есть прямой и косвенный метод построения CF. В «прямом» операции отражаются, как они есть, и статьи отчета соответствуют реальным бизнес-особенностям. «Косвенный» метод – расчетный способ построения отчета на основе изменения статей в PL и балансе. На практике «Косвенный» метод используется в основном при бизнес-планировании. Для целей управления денежными потоками более пригоден «прямой» метод. В нашей статье будем под CF, понимать отчет, построенный «прямым» методом.

    Сформулируем основные отличия между PL и CF в таблице.

    Пункты различий

    Обзоры на сайте РБК

    Обзор рынка транспортных перевозок и доставки грузов II. Инструкция по применению

    2.2. Складская логистика. Что такое 3PL

    Материалы подготовлены Международной холдинговой компанией ATL

    В данной статье мы хотим познакомить читателей сайта с понятием аутсорсинга в логистике, как неизбежности для российского рынка логистических услуг.

    Модное слово "аутсорсинг" ворвалось в наш обиход сравнительно недавно, хотя примерам аутсорсинга уже миллионы лет. Первые упоминания можно найти на наскальных рисунках, где одна часть племени занята рыболовством, другая - защищает территорию от набегов других племен.

    3PL (Third Party Logistics), или логистика третьей стороны, обозначает концепцию покупки логистических услуг. Сторона поставщика услуги - промежуточная между производителем и потребителем. 3PL провайдер должен оказывать весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или, даже, отказаться от собственных логистических подразделений и перепоручить задачи внешним специалистам.

    Наиболее активные потребители услуги 3PL - это компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса, сетевые торговые операторы в товарных группах FMCG.

    В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг, стопроцентно отвечающий его потребностям.

    Итак, логистический аутсорсинг - это передача логистических функций сторонним организациям - провайдерам.

    Рассмотрим некоторые примеры.

    Одни компании-производители имеют свои собственные развитые логистические службы со значительными бюджетами. Другие, признав нерентабельность внутрикорпоративной логистики, выбирают альтернативный путь. А именно, - обратиться к поставщикам логистических услуг. Это может быть как один, так и несколько поставщиков услуг. И в том и в другом случае, есть определенные плюсы и минусы. Обращаясь с одной услугой к нескольким поставщикам, клиент вполне независим, но рискует получить неопределенность в действиях. Работая по всем видам услуг только с одним провайдером, клиент получает стабильность в действиях, но рискует стать заложником своего выбора. Тем не менее, все больше клиентов хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков.

    В чем же ценность 3PL услуги для клиента?

    Прежде всего, в экономии времени и ресурсов. Отдав часть задач на аутсорсинг, компания сосредотачивается на производстве, на маркетинговой политике.

    Развитие российского рынка логистических услуг идет по тому же пути, что и в Европе, но, естественно со своими особенностями. Иностранные клиенты, начинающие бизнес в России, конечно же, сталкиваются с препятствиями. Это особенности законодательства страны, особенности транспортной инфраструктуры, нехватка складских помещений, да и квалифицированных специалистов, тоже. В статье мы хотели бы показать 3PL провайдера в понимании и применении российских и иностранных компаний на территории России, не преминув упомянуть об ошибках, которые допускаются в работе.

    Многие российские компании, оказывающие транспортные услуги ошибочно заявляют о себе как о 3PL провайдере, на самом деле являясь лишь транспортной компанией, которая предоставляет разные виды транспортных услуг: железнодорожные перевозки, автомобильные услуги, складские услуги. В то время как, само понятие 3PL услуги включает в себя совершенно другие составляющие. Ведь 3 PL - это комплекс услуг, который может включать в себя услуги различного рода деятельности. Это не только перевозки, но и утилизация продукции, переработка, оптимизация, ремонт, различные реновации продукции клиента. Это и единая информационная база с клиентом, культура взаимоотношений, культура поведения персонала, решение вопросов по качеству, новые решения по оптимизации товарооборота производителя и мн.др.

    В отличие от российских провайдеров, у западных компаний накоплен уже достаточно хороший опыт в оказании 3PL услуг. Но, зачастую происходит ситуация, когда транспортная компания берет на себя услуги 3PL, продолжая работать по старинке, ожидая заказов, заданий от клиента, и клиенту все равно приходится думать и планировать. А ведь провайдер должен сам показывать своему клиенту новые решения, придумывать новые услуги. Например, за рубежом у производителей автопромышленной отрасли, могут быть две или три компании по 3PL услугам, и за каждым из провайдеров закреплен свой блок деятельности.

    В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от года до трех лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование, вынуждая идти у них на поводу, зная, что у производителя упрощены отделы, что тот перестал ориентироваться на рынке, во внутренних технологиях. Такое поведение недопустимо. И сейчас, обсуждения подобных ситуаций - частые темы форумов и конференций по 3PL, 4PL услугам в Европе. Необходимо учитывать историю и избегать таких неприятных моментов.

    Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге, 3PL провайдер становится 4PL провайдером, т.к. добавляется новое направление в деятельности. Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: "Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок".

    В услугах 3PL провайдеров в первую очередь заинтересованы крупные клиенты. Особенно это относится к иностранным розничным сетям, производителям. Приходя на российский рынок, они желают получить сервис европейского уровня. И, зачастую, предпочитают обращаться к тому же провайдеру, который предоставляет им услуги в Европе. Это происходит от того, что клиент толком не знаком с рынком российских 3PL провайдеров и не уверен, что получит услугу надлежащего качества. И каким образом западный 3PL провайдер решит вопрос предоставления услуг в России? Он также заключает договора с российскими 3PL провайдерами.

    В итоге, клиент получает услугу, процентов на 3-5 лучше по качеству и на 30-50% дороже по стоимости, чем, если бы, он напрямую обратился к российскому логистическому провайдеру.

    Небольшая иллюстрация из личного опыта.

    Давайте представим себя на месте директора по логистике крупного транснационального производителя, чьи заводы разбросаны по всем континентам и главный офис расположен в старой Европе. В ближайших планах производителя - развитие бизнеса в России.

    На первом этапе освоения нового рынка компанией принимается решение об открытии офиса продаж в России, и задачей для логистики является доставка продукции из Европы. Т.е. клиент решает не прибегать к услугам российских компаний, а обойтись своими силами. Первые грабли на пути к покупателю - это таможня со всеми ее хитросплетениями и неоднозначным законодательством. После неудачной попытки скоординировать этот процесс дистанционно из головного офиса, и когда ввозимый товар в итоге "застрял" на таможне на срок, превышающий его годность, производителем принимается решение о поиске российского партнера, способного профессионально, не преступая закон, выполнить эту работу в срок и за разумные деньги. В дальнейшем это звено логистической цепочки передается российскому партнеру.

    Следующим этапом развития бизнеса в России компанией является создание товарного запаса внутри страны. И опять же, после длительных безуспешных переговоров с собственниками складов, производителем принимается решение о передаче этой задачи на аутсорсинг. Вот уже второе звено передано российскому партнеру. Затем, по итогам тестового периода, после анализа работы департамента логистики производителя в России, приходит понимание, что целесообразней прибегнуть к услугам логистического оператора. Досконально изучив стратегические цели и политики компании, руководитель департамента логистики инициирует процесс выбора единого логистического оператора (3PL).

    Первым шагом на пути выбора 3PL становится маркетинговое исследование рынка логистических услуг. Основываясь на своем прошлом опыте, производитель приходит к выводу, что для анализа логистического рынка лучше всего подходит независимое ежегодное исследование, проводимое компанией РБК (http://marketing.rbc.ru/).

    Тщательно проанализировав результаты исследований, окончательно закрепляется понимание эффективности работы через логистического оператора. Таким образом, логистический оператор выполняет ряд важнейших функций для клиента:

    1. за счет наличия значительного портфеля заказов от большого количества клиентов на перевозки, логистический оператор имеет возможность консолидировать их, выстраивая цепочки кругорейсов;
    2. оперируя значительным грузопотоком, логистический оператор является крупным оптовиком на рынке закупок транспортных услуг, что позволяет ему закупать подвижной состав на рынке с дисконтом (скидкой), обеспечивая перевозчику гарантированную работу на постоянной основе;
    3. являясь ключевым работодателем для перевозчика, имеет возможность обеспечивать достойный уровень сервиса, требуемый клиентом;
    4. для обеспечения качества предоставляемых услуг клиентам, крупные логистические операторы сформировали собственные парки подвижного состава, призванные гарантировать сервис вне зависимости от внешних факторов (резкий всплеск продаж, сезонная лихорадка-новый год, и т.п.).

    На самом деле, перечисленные функции логистического оператора и есть сама логистика. Производителем проводится тендер на предоставление транспортных логистических услуг, в котором участвуют крупные национальные логистические операторы, имеющие развитую филиальную сеть. По итогам тендера лидер - все тот же логистический партнер, с совместного сотрудничества с которым и начинались первые шаги на российском рынке.

    С тех пор схема работы производителя на новом рынке кардинально изменилась:

    - департамент логистики завода сократился до одного руководителя и двух ассистентов - произошла оптимизация составляющей логистики производителя;

    - вместо бывших сотрудников появился персонал логистического оператора, в который органично влились лучшие сотрудники расформированного департамента логистики. Есть отличная возможность контролировать работу 3PL провайдера;

    - теперь вся работа по организации и сопровождению поставок легла на профессиональную команду логистического оператора, сосредоточенную в филиалах по всей территории России. Координация работы осуществляется из штаб-квартиры 3PL проекта, находящегося на заводе;

    - произведена интеграция IT платформ завода и логистического оператора, что сократило время обработки заказа до считанных секунд, и произошел переход на систему электронного документооборота;

    - сотрудники логистичекого оператора взяли на себя функцию коммуникации с потребителями продукции завода, связанные с логистикой, позволив практически свести на нет извечный конфликт логистики с продажами и предоставить персонифицированный сервис покупателям;

    - логистический оператор провел детальный аудит бизнес процессов в части логистики, что позволило оптимизировать цепочки доставок и внедрить схему Just-in-Time (точно в срок);

    - работа по схеме Just-in-Time привела к оптимизации товарного запаса, что позволило увеличить продажи, не увеличивая складские площади.

    Теперь производитель может сосредоточиться на производстве и маркетинговой политике. При этом деятельность 3PL провайдера для клиента - абсолютно прозрачна.

    По итогам тестового периода, за первые шесть месяцев работы логистического партнера по аутсорсингу транспортной логистики показаны следующие результаты:

    - бюджет логистики сократился на 9,7%;

    - оборачиваемость товарного запаса возросла в 1,9 раза;

    - издержки на документооборот с поставщиками логистических услуг сокращены на 37%;

    - качество работы логистического партнера, оцениваемое по системе KPI's составило 98,6%;

    - 89% клиентов завода оценили качество сервиса (логистики) на "отлично".

    Руководитель департамента логистике на очередном собрании, проходящем в главном офисе компании-производителя, получила премию в номинации "лучшее сервисное решение", и была назначена на должность директора департамента логистики по Восточной Европе.

    Мы постарались проиллюстрировать типичную ситуацию грамотной работы российского 3PL провайдера; в теоретической части материала, не забыв рассказать об ошибках, которые допускают и логистические операторы и клиенты.

    У каждой компании есть свой путь, мы лишь поделились нашим опытом, который берет свое начало в девяностые годы на заре формирования рынка. В те далекие годы мы были пионерами, и, по сути, создавали рынок Логистики вместе с нашими клиентами и партнерами. Как и тогда, наша роль сегодня - изменять рынок, предвосхищая потребности Клиентов. Мы призываем Вас сделать следующий шаг, шаг к Логистике нового времени - времени Аутсорсинга.

    Эта многосторонняя логистика

    Эта многосторонняя логистика. Николай Гегамов,

    директор департамента ИТ ООО "ЛФ Лоджистик",

    Артем Долгих,

    руководитель группы AXAPTA WMS Columbus IT Partner Russia

    Перейти в библиотеку бесплатных вебинаров ITeam

    Динамичное развитие розничной торговли в России последние годы просто не может не сопровождаться количественным ростом спроса на услуги логистики. Количественный рост, как известно, переходит в качественный, а в приложении к логистике означает появление операторов различных категорий по классификации xPL. Особенно интересными в современных условиях становятся услуги 3PL- и 4PL-операторов.

    Причины аутсорсинга логистики

    Розничная торговля, как известно, сейчас испытывает динамичный рост, и первым шагом развития росзничных сетей в большинстве случаев становится увеличение числа торговых площадок. Затем может изменяться качественное наполнение витрины магазинов сети, а в отдельных случаях - и формат торговли. Дистрибьюторы и производители в поисках новых рынков сбыта также устремляются в регионы, обрастая по дороге дилерами и филиалами.

    В рамках нашей статьи интересны следующие следствия данных шагов.

    • Менеджмент торговой организации стакивается с необходимостью высвобождать ресурсы центрального офиса компании. Это связано в первую очередь с разработкой и внедрением стратегии развития компании в количественном и качественном выражении.
    • Региональная экспансия крупных компаний диктует потребность в сотрудниках-логистах, обладающих знаниями и умением работать в специфике каждого нового региона.
    • Рост оборотов увеличивает нагрузку на информационную систему компании - расчет совокупной стоимости товарных остатков (с учетом затрат на всей цепочке поставок) в лучшем случае превращается в ресурсоемкую операцию.
    • Увеличение числа торговых точек уменьшает оборотный капитал - финансовому руководству компании приходится искать новые способы появления кредитных денег.

    Очевидно, что это далеко не весь перечень существенных вопросов, связанных с развитием торговых сетей. Но авторы статьи уверены, что решением перечисленных задач в той или иной мере занимается большинство компаний. Стоит признать, что в этап интенсивного развития, присущей нашей экономике в текущий период времени, большинство развитых стран вступили на несколько десятков лет раньше. И один из путей решения этих задач - передача определенной части логистических функций внешним компаниям.

    Действительно, данный шаг позволяет достигнуть следующих преимуществ:
    • концентрация на профильной деятельности;
    • использование наилучших методов и опыта, сосредоточенного в специализированных логистических компаниях, а также исключение единовременных затрат, связанных с развитием собственного логистического направления;
    • повышение конкурентоспособности за счет более эффективной реакции на изменяющиеся запросы потребителей;
    • уменьшение рисков, часть которых относится к деятельности посредника;
    • уменьшение длительности операционных и логистических циклов.
    Существующая классификация PL-операторов

    Как было отмечено ранее, компании передают часть функций своих логистических подразделений сторонним компаниям. Именно способность обеспечить выполнение той или иной функции и стала основным классифицирующим элементом компаний - логистических посредников.

    В настоящий момент принята следующая классификация:
    • First Party Logistics (1PL) - это автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
    • Second Party Logistics (2PL) предполагает, что компания оказывает традиционные услуги по транспортировке и управлению складскими помещениями;
    • Third Party Logistics (3PL) выходит за пределы простой транспортировки товаров. Например, в перечень услуг 3PL-оператора входят складирование, перегрузка, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков;
    • Fourth Party Logistics (4PL) - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. 4PL-провайдер уже решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процессов компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей.

    Уровень сервиса и, как следствие, структура организации для классов 1PL и 2PL достаточно традиционны для нашей страны. Определить принадлежность к данным группам несложно. Сложнее классифицировать компанию как 3PL-, а то и 4PL-оператора.

    В качестве показателей, по всей видимости, лучше использовать следующие области, характеризующие компанию:
    • инфраструктура;
    • организационная структура;
    • информационная структура.

    Какие же показатели должны быть у настоящего 3PL-оператора? Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают рассмотреть варианты появления данного бизнеса.

    В основном 3PL-провайдерами становятся компании, которые либо развивались путем добавления новых сервисов к основному логистическому профилю своей деятельности, либо выделились из логистических подразделений родительской организации не логистического профиля.

    Таким образом, "родителями" 3PL-бизнеса могут быть:

    1. Компании, оказывающие услуги по складированию товаров.
    2. Компании, оказывающие услуги по доставке грузов.
    3. Таможенные, брокерские или экспедиторские компании.
    4. Логистические подразделения розничных или дистрибьюторских компаний.

    Компании групп 1-3 развиваются в 3PL-операторов от уже существующей инфраструктуры через добавление дополнительных услуг и сервисов, часто играя от потребностей уже существующих клиентов. Компании 4-й группы постепенно расширяют свою клиентскую базу за счет компаний-клиентов сходного с родительской компанией формата, получая, таким образом, возможность минимизировать логистические издержки за счет, например, консолидации грузов при дальних поставках.

    Анализируя более устоявшийся западный рынок логистических услуг, можно сделать вывод, что наиболее популярны пути развития операторов из группы 1-3. Путь развития компаний из 4-й группы напоминает ступени развития человеческого общества. Фактически это смена натурального хозяйства ремесленным строем- внутри отдельно взятой фирмы. В качестве форм взаиморасчета перестали использоваться товары и услуги, основанные, например, на привлечении менеджеров соседнего отдела для выполнения общих задач через нефинансовую мотивацию. Для этой цели стали все более использоваться деньги. Речь идет о выделении дочерней компании и покупке ее услуг.

    Из вышесказанного следует, что типовой набор 3PL-сервисов может предоставить компания, имеющая либо в собственности, либо на правах аренды следующие объекты (инфраструктура).

    1. Складское хозяйство, причем это обязательно должен быть развитый комплекс класса не ниже B по принятой классификации складов.
    2. Транспортный парк, включающий в себя разнотоннажные виды транспорта, позволяющие осуществлять смешанные перевозки.
    3. Перевалочные склады, обеспечивающие минимальное плечо поставки для региональных торговых площадок компании.

    Внимательный читатель обратит внимание на поправку в пункте 1, фиксирующую минимально допустимый уровень используемого складского комплекса. Действительно, пути появления компании данной отрасли во всех случаях указывают на развитие через увеличение возможностей по переработке грузопотоков или через повышение качества оказываемых услуг.

    Поэтому, чтобы далее исследовать требования к 3PL-операторам, необходимо зафиксировать следующие характеристики.

    1. Высокий уровень объектов - складские площади компании должны не только удовлетворять требованиям, связанным с классификацией складов, но и позволять обрабатывать разнородные номенклатурные справочники. Так, например, на территории одного комплекса могут "соседствовать" автомобильные покрышки, бытовая техника и медицинская техника.
    2. Запас прочности в площадях - колебания спроса на ту или иную товарную категорию, сезонность отпусков в странах-поставщиках могут привести к превышению квотированного объема хранения.
    3. Разветвленная транспортная сеть - перевозить грузы автомобильным транспортом в пределах одной области умеет большинство экспедиторских компаний.
    4. Возможность нормирования типовых операций - уровень предоставляемых услуг напрямую связан с возможностью соблюдать стандарты для ключевых параметров деятельности, таких как время оприходования транспортной единицы или интервал между поступлением заявки на отгрузку и доставкой товара в магазин.
    5. Конкурентоспособная стоимость оказываемых услуг - принятие решения о передаче логистических функций в стороннюю компанию не в последнюю очередь зависит от результатов ценового анализа.

    Авторы не претендуют на законченность данного перечня. Указывая данные характеристики, мы хотели апроксимировать их на требования к информационному обеспечению компании - 3PL-оператора. Без информационно-компьютерной поддержки данных структур невозможно было бы как реализовать большинство логистических концепций, так и управлять процессами с последующим пооперационным учетом оказанных услуг.

    Итак, типовая информационная структура компании 3PL-оператора представляет собой информационное пространство, объединяющее следующие программные комплексы.

    - Система центрального офиса компании, к задачам которой в большинстве случаев относятся:

    • учет товарных запасов компании (запасов клиентов компании-посредника) на всех складах оператора, включая такие виртуальные склады, как "Товары в пути" и "Таможенные терминалы";
  • управление транспортными единицами компании, включая возможности консолидировать грузы, определять оптимальные маршруты поставки и отслеживать перемещение транспорта по контрольным точкам;
  • планирование стоимости поставок;
  • учет затрат на различных этапах цепочки поставок;
  • сбор данных по операциям, выполняемым над грузом поклажедателя;
  • ведение договоров и тарифных планов, расчет стоимости оказанных услуг;
  • ведение нормативных справочников и формирование сопроводительной документации;
  • обмен данными с системами клиентов компании, включающий в себя обмен справочниками контрагентов и номенклатуры, обмен управляющими заявками и откликами по результатам их выполнения, синхронизацию остатков и сверку реестров обработанных документов;
  • обмен данными с системами складов компании;
  • бухгалтерский учет в компании, включая расчет заработной платы сотрудников.
  • - Система управления складом, поддерживающая:
    • технологию адресного склада;
    • автоматизированное управление процессами приемки, складской обработки (включая процессы инвентаризации), отгрузки;
    • штриховое кодирование;
    • раздельный учет товаров для различных клиентов, включая нормативные требования к данному виду хранения;
    • сбор данных по выполняемым складским операциям;
    - Система автоматической доставки электронных документов, обеспечивающая:
    • высокую надежность и безопасность транспорта пакетов документов;
    • 100%-ный контроль статуса передаваемых пакетов.

    Как сформулировать требования к степени детализации данных, учитываемых в данном информационном комплексе? Лучше всего через типовой пункт договора с компанией-посредником, в котором раскрывается готовность компании-оператора заплатить штраф в случае, если она не сможет справиться с поставленной задачей согласно установленным нормативам, или через пункт о фиксированной стоимости поставки на определенном маршруте цепи (все риски поставки - на компании-операторе).

    Обслуживанием данной инфраструктуры и обеспечением стабильности товарного потока занимается, например, следующая организационная структура, представленная на рисунке 1.

    В подавляющем большинстве случаев, как бы ни формировалась компания, в центральном офисе оператора и на основных складах компании организованы рабочие места для представителей клиентов-поклажедателей.

    Завершим классификацию 3PL-оператора, следующим тезисом. Компанию, оказывающую услуги по аутсорсингу логистических функций, удовлетворяющую описанным выше показателям по организационной, информационной и инфраструктуре, имеющую возможность тарификации и выставления счетов за свои услуги в автоматическом режиме, можно смело причислять к группе компаний 3PL-операторов.

    Как мы отмечали в предыдущей части статьи, эволюционная составляющая присутствует даже в таких наукоемких областях, как логистика и управление цепями поставок. Появление нового уровня в классификации компаний - логистических посредников напрямую связано с тем, что менеджмент ведущих компаний хочет развивать свои конкурентные преимущества и оптимизировать затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Стремление выделиться на конкурентных рынках и есть, по мнению авторов статьи, основной двигатель развития компаний-посредников. Желание менеджмента компаний сконцентрироваться в области своей максимальной компетенции, желание переложить многофакторные риски на сторонние компании, потребность в максимально прогнозируемом размере входной цены товара приводят к тому, что оператор фактически становится владельцем всей логистической цепи своего клиента.

    И очевидные шаги, отделяющие 4PL от его предшественника, - появление в рамках компании-оператора следующих организационных структур:
    • подразделение по управлению запасами, к функциям которого относится планирование закупок партий товара на основании данных от клиента. В ряде случаев подразделение должно отслеживать уровень потребления товара через торговые точки клиента;
    • отдел закупок - задачей подразделения является полный спектр взаимоотношений с поставщиками продукции клиента, включая договорные отношения. К задачам отдела можно отнести решение вопросов, связанных с сертификацией продукции и таможенному оформлению последней;
    • группа бренд-менеджеров, в задачи которых входит контроль и, в случае необходимости, коррекция прогнозов поведения той или иной товарной позиции.

    Количество информационных систем компании-оператора может не измениться - изменяется список бизнес-процессов, для поддержки которых предназначены эти системы (рис. 3).

    Основная принципиальная особенность - наличие и использование компанией-оператором функциональности "Сводное планирование" ERP-систем, что позволяет в автоматическом режиме рассчитывать потребность в товарных запасах торговых точек компании-клиента. В отличие от традиционных для 3PL улучшений, относящихся к отдельным звеньям логистической цепи, 4PL-подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом.

    Сохраняя принятый нами стиль оценок компаний-операторов, не забудем упомянуть об инфраструктуре 4PL. Ее отличия от структуры 3PL в первую очередь обусловлены отличиями организационными, которые увеличивают потребность организации в площадях и кабинетах центрального офиса. Более того, возможны постоянные или временные удаленные рабочие места вне компании, например в структурах клиентов.

    Таким образом, 4PL-провайдер представляет собой сочетание стратегического и оперативного управления, то есть функций консалтинговой компании, область экспертизы которой в первую очередь относится к бизнес-консалтингу, и 3PL-оператора.

    Будет ли пользоваться спросом предлагаемый набор услуг компаний - логистических посредников? Ответ для 3PL уже сейчас однозначен. Дефицит высококлассных складов, дефицит квалифицированных логистов, региональная экспансия, рост конкуренции - все эти факторы стимулируют торговые компании передавать часть логистики операторам.

    Отдать на аутсорсинг управление всей цепочкой поставок - гораздо более трудное решение. Одного профессионализма компании-посредника здесь явно недостаточно. Фактор доверия в этом случае кажется первоочередным, а процесс приобретения деловой репутации, к сожалению, растягивается не на один год. Однако замеченная авторами статьи тенденция выделять логистические подразделения в отдельные структуры позволяет надеяться, что данный фактор будет минимизирован при переквалификации этих компаний в посредников класса 4PL.

    Перейти в библиотеку бесплатных вебинаров ITeam

    Что такое услуга 3PL? Ответ в статье!

    Что такое услуга 3PL? Ответ в статье!

    Naypong, Shutterstock.com

    Провайдер должен заинтересовать клиента, чтобы тот был согласен работать с внешними специалистами, отказавшись частично или полностью от содержания собственных логистических отделов.

    Об услуге 3PL

    На сегодняшний день наиболее активными потребителями услуг 3PL являются: автомобильная промышленность, компании нефтегазового комплекса, сетевые торговые операторы, службы экспресс-доставки.

    3PL-провайдер не только берет на себя задачу организации перевозок, но и заботится об управлении запасами продукции, их учете, складском хранении, обработке груза, подготовке необходимых документов, доставке товара потребителю. Это ещё раз говорит о том, что клиенту, который заинтересуется внешней логистикой от третьего лица, будет предоставлен полный пакет услуг, которые смогут отвечать всем необходимым требованиям.

    Внедрение 3PL относится к разновидности логистического аутсорсинга, задача которого передать логистические функции компании третьему лицу – организации-провайдеру.

    Чем хороша услуга 3PL для клиента?

    Услуга 3PL – это возможность сосредоточится на главной цели, доверив выполнение второстепенных логистических задач организации-провайдеру. Такое решение позволит экономить не только время, но и ресурсы.

    Современный рынок логистики России ничем не уступает европейскому, но он обладает своими особенностями. Прежде всего, этому способствует транспортная инфраструктура, законодательная база, нехватка квалифицированных специалистов и складов. Чтобы организовать бизнес с учетом всех нюансов, нужны определенные знания. Специалисты 3PL хорошо осведомлены в построении логистических путей в России, поэтому, в большинстве случаев, лучше обратиться к организации-провайдеру, а не содержать целый штат неопытных логистов.

    Многие компании, например, экспресс доставка. курьерские услуги в Москве. по всей территории России и за её пределами, или любые другие транспортные услуги, часто называют себя 3PL-провайдерами. На самом деле это не совсем так. Кроме транспортных услуг, складского хранения и других мероприятий по доставке груза, такие компании должны предоставлять целый комплекс других услуг, направленных на различный род деятельности, только тогда она может быть полноправным 3PL-провайдером. Такой поставщик должен заниматься:

    • перевозкой;

    • утилизацией продукции;

    • переработкой;

    • оптимизацией;

    • ремонтом;

    • различными реновациями продукции клиента.

    Организация-провайдер 3PL услуг должна иметь единую информационную клиентскую базу, уметь правильно строить взаимоотношения с заказчиками и максимально эффективно организовывать работу персонала. В таких компаниях ведется постоянная оптимизация ресурсов и осваиваются новые разработки в данной области.

    Особенности работы с 3PL-провайдерами Заключение

    На сегодняшний день построить свой бизнес, который ко всему станет прибыльным и сможет конкурировать с другими компаниями, нелегко. Самое главное, что необходимо учесть при его организации – это опыт фирм, работающих в данной сфере, и новшества, которые помогают развиваться с наименьшими затратами ресурсов. Одной из таких услуг является логистический аутсорсинг. Правильно выбранный 3PL-провайдер организует работу вашей компании по логистике максимально эффективно, позволит быстро освоиться на современном рынке и ознакомиться с его особенностями. И, самое главное, станет для вас надежной поддержкой!

    3PL-оператор - это не просто большой склад

    3PL-оператор - это не просто большой склад

    Автор: Татьяна Богатова

    Сегодняшние рыночные реалии все более отдаляют нас от того времени, когда ведение бизнеса в нашей стране было сродни ведению натурального хозяйства: сам производишь, сам перевозишь, сам продаешь, сам ремонтируешь, сам обслуживаешь, сам+ в общем, все сам. Помочь было некому, а если кто и находился, то лучше бы и не помогал: жить приходилось по поговорке "если хочешь сделать хорошо - сделай сам".

    Прошло время, и в нашем языке появилось слово "аутсорсинг". Сейчас уже многие задумываются о том, чтобы максимум сил и внимания посвящать основному бизнесу, а второстепенные функции отдать специалистам: автоматизацию и поддержку ИС - разработчику ПО или системному интегратору, ведение учета - бухгалтерской фирме, организацию питания и банкетов - кейтеринговой компании, подбор персонала - кадровому агентству. А вот складирование товара (а часто еще и его транспортировку, обработку и другие услуги) можно поручить коммерческому складу, или 3PL-оператору (см. врезку "Логистика + склад").

    Сегодня этот бизнес весьма востребован, в России активно растет спрос на складские помещения высокого класса и сопутствующие услуги, возникают компании, делающие это своим основным (и весьма прибыльным) бизнесом. Одна из них - "ЛФ Лоджистик" - три года назад решила расширить объемы своего дела и приступила к постройке нового современного склада в Подмосковье.

    Не только новый дом, но и новая КИС

    Понятно, однако, что переход к новому уровню обслуживания клиентов, когда основными требованиями становятся оптимизация издержек, связанных с обработкой грузов и их хранением, и высокая скорость перемещения грузов по логистической цепи, немыслим без соответствующего информационного обеспечения.

    Когда строительство нового складского комплекса было в разгаре, руководство "ЛФ Лоджистик" озаботилось выбором соответствующей ИС. Прежний объем складских услуг поддерживался в компании системой собственной разработки, однако стало понятно, что управление складом такого масштаба (см. врезку "Новый складской комплекс ЛФ Лоджистик") данной системе не осилить. ИТ-директор компании Николай Гегамов вспоминает: "Прежде чем сделать окончательный выбор, наша компания рассматривала самые разноплановые решения, включая и коробочные, и комплексные. Из первоначально отобранных полутора десятков пакетов вскоре для более детального изучения осталось шесть-семь. В результате же мы остановились на решении, которое увидели в действии - в распределительном центре ТД "Перекресток".

    Артем Долгих: "Не бывает идеальных

    проектов. Но бывает качественный

    менеджмент проекта. Все сложности и риски,

    возникающие при внедрении, были определены

    заранее, и это помогло их избежать"

    Наши требования сводились к трем основным пунктам: оперативные сроки внедрения, наличие истории успешных проектов (мы хотели сами увидеть и оценить, как решение работает в реальных условиях) и возможность вписать выбранный продукт в уже существующую у нас инфраструктуру. Мы выбрали решение для складского комплекса Microsoft Axapta RT WMS, разработанное компанией Columbus IT".

    Дополнительными аргументами были готовность Columbus IT осуществить внедрение в сжатые сроки (два месяца), а также тот факт, что Microsoft Axapta имеет встроенный язык (X++) и ее коды открыты.

    Надо было внедрить ИС очень быстро +

    +И потому в период предпроектного обследования важно было оценить, насколько удалось в систему класса ERP, реализованную в ТД "Перекресток" в предыдущем проекте, заложить общую для автоматизации складских комплексов функциональность. Тогда-то и родилась методология внедрения вертикальных решений от Columbus IT Russia, суть которой заключается в минимизации изменений уже реализованных бизнес-процессов. "Результатами такого предпроектного обследования являются зафиксированные бизнес-процессы складского комплекса и перечень необходимых изменений системы, призванных обеспечить специфические потребности клиента", - говорит Илья Прокимнов, директор по консалтингу компании Columbus IT Russia.

    По результатам предпроектного анализа были выявлены следующие основные блоки изменений системы:

    - разделение товарного учета по клиентам и владельцам товара, поддержка нормативно-правовой базы ответственного хранения;

    - адаптация заложенного в решении механизма электронного документооборота ;

    - адаптация функциональности решения под штучную обработку номенклатурных единиц.

    "Сжатыми сроками проекта были обусловлены свои правила игры, продиктовавшие необходимость параллельного ведения таких этапов, как построение системы, тестирование и обучение пользователей, - вспоминает Артем Долгих, руководитель группы "Складские решения" Columbus IT. - Для нас это был неоценимый опыт, позже неоднократно использованный в проектах, связанных с внедрением вертикальных решений".

    Обучение кадров проходило по вполне понятной технологической цепочке. Сначала обучались специально выделенные сотрудники различных подразделений, причем все они были полностью отозваны от своего основного бизнеса. Далее информация передавалась ступенчато, и уже прошедший обучение персонал "понес свет в массы". Именно благодаря подобной организации переход на новый метод работы удалось сделать достаточно плавным. Перед запуском системы был проведен ряд деловых игр на "бумажной" модели склада. "Сегодня ключевые пользователи подросли до высочайшего уровня и в своей области, и в области владения системой. А их требования касаются уже улучшений и оттачивания ИС", - отметил Николай Гегамов.

    И внедрили!

    Проект внедрения, начатый 2 июля 2003 г. был завершен к открытию складского комплекса, которое состоялось 1 сентября. "Работа в системе началась с первого дня, - рассказывает Артем Долгих. - И практически каждый шаг мастера, пункт меню, заложенный в систему справочник нашли свое место в пользовательской документации по проекту уже на первом этапе эксплуатации системы".

    Основные бизнес-процессы, имеющиеся в складском комплексе и реализованные в системе, типичны для складов такого уровня. "В приемке можно выделить этап сопоставления накладной и закупки или процедуру регистрации результатов приемки, - назвал конкретные примеры Николай Гегамов, - а для процесса отгрузки товаров - такие этапы, как пополнение зоны подбора и непосредственное перемещение товаров из зоны отгрузки на грузовой борт. И физически, и в системе все дискретные этапы условно независимы, что позволяет оценивать процесс не по общим показателям, а анализируя результаты каждого этапа. Конечно, есть определенные этапы, являющиеся либо специфичными для складов 3PL, либо нашими логистическими ноу-хау, но важно, что любая из этих составляющих нашла свое отражение в функциональности системы по управлению складом".

    Николай Гегамов: "В настоящий

    момент можно сказать, что мы находимся

    в зоне комфортного владения системой".

    В системе реализован персонифицированный учет выполнения операций. Для основных складских операций производится регистрация даты и времени начала и завершения операции. По сложным аналитическим процессам, связанным, например, с тарификацией клиентов-поклажедателей, периодически производится расчет сводных данных.

    Анализ информации в системе можно осуществлять разными способами: с помощью стандартных форм Microsoft Axapta (запросы); через выгрузку стандартными средствами Microsoft Axapta (автооотчеты); в специально разработанных отчетных формах системы. "Правда, если говорить об аналитическом инструментарии решения, - пояснил Артем Долгих, - то на начальном этапе наполнения склада речь об использовании многих отчетов и форм не шла. Я связываю это в первую очередь не с отсутствием потребности в них, а со сложностями вывода складского комплекса на проектную мощность". К таким сложностям г-н Долгих относит следующие:

    - новый комплекс начинал работать в пиковый сезон;

    - с предыдущих складских площадок клиента в массовом порядке завозились остатки товара;

    - сотрудники компании только начинали осваивать правила работы в структуре класса 3PL.

    Сегодня анализ информации осуществляется ключевыми пользователями и владельцами процессов. Так, отдел АСУ анализирует документооборот на предмет его полноты и корректности, а клиентский отдел контролирует соблюдение нормативов по обработке приходных заявок. Постановкой задач по созданию новых отчетных форм занимается отдел бизнес-анализа.

    Результаты и перспективы

    Специфика бизнеса 3PL-оператора предполагает несколько другие показатели эффективности, нежели в обычной компании. Ведь вопросы собственно управления товарными запасами решаются в системах клиентов-поклажедателей. "Однако можно отметить, - считает Николай Гегамов, - что за период эксплуатации объем перерабатываемой и хранимой нами продукции существенно увеличился, а используемая складская площадь под эти операции, наоборот, уменьшилась. Этого эффекта удалось добиться за счет постоянного анализа и оптимизации бизнес-процессов нашими логистами и, как следствие, благодаря ряду модификаций в КИС".

    Логистика + склад

    Логистический аутсорсинг предполагает передачу части или всех функций в области логистики третьей стороне, которой в данных взаимоотношениях являются провайдеры логистических услуг, или 3PL-операторы.

    По степени интеграции бизнеса в логистике различается несколько подходов:

    - First Party Logistics (1PL) - автономная логистика, когда все логистические операции выполняет сам грузовладелец;

    - Second Party Logistics (2PL) - традиционная логистика, представляющая собой традиционный набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

    - Third Party Logistics (3PL) - логистика для третьей стороны, подразумевающая предоставление логистических услуг, которые выходят за пределы простой транспортировки товаров. Например, этот перечень включает складирование, перегрузку, обработку грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков;

    - Fourth Party Logistics (4PL) - интегрированная логистика, или интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. Фактически это процесс планирования, управления и контролирования всех логистических процедур (например, потоков информации, материалов и капитала) одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями;

    - Fifth Party Logistics (5PL) - интернет-логистика, то есть управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

    Согласно оценкам экспертов:

    - в США рост рынка 3PL-услуг составляет 18-22% в год;

    - компании, использующие 3PL-подход, могут сократить затраты на управление запасами на 15-30%.

    Основное направление деятельности по привлечению заказчиков руководство "ЛФ Лоджистик" видит в повышении качества обслуживания с сохранением конкурентоспособных тарифных планов.

    Ориентированным на улучшение качества услуг будет и развитие программно-аппаратного комплекса. Речь здесь пойдет, например, об увеличении емкости и пропускной способности склада за счет оптимизации правил размещения на основании собранной за время эксплуатации системы статистики; о расширении набора услуг по складской обработке грузов; об изменении мотивационных схем оплаты труда персонала, отраженных в системе (они должны привязать вознаграждение сотрудников к качеству работы и соблюдению договорных нормативов) и т. п.

    Новый складской комплекс "ЛФ Лоджистик"

    Характеристики складского комплекса: пятиярусное хранение; сборно-разборные стеллажи, позволяющие оптимизировать типовые места зон хранения в соответствии с текущими характеристиками товарного потока; 15 ворот с пандусами для разгрузки-отгрузки.

    Общая площадь комплекса - 21 000 кв. м.

    Особенности бизнес-процессов (в дополнение к типовому набору процессов для распределительных центров):

    - необходимость поддерживать раздельный товарный учет для клиентов - владельцев товара;

    - нормативно-правовая база ответственного хранения;